很多人會把引導員工的行為與薪酬管理、激勵理論這些概念混為一談，以為它們都是一回事。他們的邏輯通常是高薪帶來高積極主動性，進而帶來認真負責的態度，帶來公司想要的行為。

有一次，我跟一位新媒體創業公司的創始人一起吃飯，他的公司經營著幾十個微博、微信公眾號、今日頭條等各大網絡媒體賬號，同時也幫其他企業做設計。團隊成員達到了三十多人。對這種公司來說，及時、有料、創新、創意至關重要，是公司存續的關鍵詞。

飯桌上，這位創始人卻說起了自己的難處，他說現在公司的員工非常缺少那種積極主動、創新、創意的動力。明明自己是一個創業公司，可是公司內大部分人的狀態猶如朝九晚五的普通上班族。只關注完成工作任務，不去想如何提高效率，如何做得更好。

他有一位在騰訊公司的朋友跟他說，騰訊雖然體量龐大，管理復雜，內部卻從來不乏創新和創意。有的部門員工要實現的創新方案甚至排到了五年之后。

他說，他認為這個現象形成的原因可能是員工在一個創業公司、小公司上班，社會地位低，說出去沒面子，工資也不高，所以沒有動力，想給他們漲點工資�？偨Y起來，他的邏輯是：為什么我的員工缺乏創意？因為他們缺少動力，所以我要刺激他們，我要給他們漲工資。

那是我跟這位老總第一次見面，盡管他的邏輯很有問題，在飯桌上我也并沒有發表任何觀點。畢竟這是別人家公司的事，如果這家公司的經營狀況允許，給員工漲工資對員工本人來說也是件好事，對公司也不一定是件壞事。只不過要通過漲工資達到他想要的目的，恐怕是不現實的。

從這位老總的言談中能看出他是個很強勢、敢嘗試的人，創業成功應該也與他的這種性格有關。他能認準這樣能達到他的目的，直接否定他不讓他嘗試，恐怕也是件難事。不如我跟進驗證，看看他這樣做最終到底有沒有幫助。

半年之后，一個偶然的機會，我又再次見到他，問他有沒有給員工漲工資？他說漲了。我問現在員工怎么樣？有效果么？他說沒有效果，他的員工高興了幾天之后，還跟以前一樣。他還在為這件事苦惱，不知道該怎么辦。

這一次，我跟他說明了他邏輯的問題�，F在他的問題是下屬沒有創新和創意的動機，而他想要下屬有這方面的動機。那么，應該想辦法，通過某種方式，怎么能創造出這種動機？漲工資不一定是壞事，但是漲工資這個事和能不能創造創意的動機沒有直接的關系，是兩回事。

他若有所思的問，那你說要怎么辦呢？

我告訴他，人主觀能動的行為源于動機。動機決定了人是不是從內心出發愿意為某件事付出。動機的形成來源于三個基本的組成要素：一是“效價”；二是“期望”；三是“工具性”。這三個要素分別代表什么意思？又如何運用呢？

1.效價，指的是達到目標對滿足個人需要的價值有多大。它是人們在主動產生某種行為之前，判斷做這件事可能會讓自己得到的“利”；以及做與不做這件事，可能會給自身帶來的“弊”，是一種對未來結果利與弊的預期。

拿員工創新和創意舉例子，可以分兩個方面。一方面，假如我這樣做了，對我會有什么好處？如果我做了創新或者創意的事情，對組織確實是有貢獻的，但是我個人能得到了什么呢？有來自于上級領導的認可嗎？有來自組織的表揚嗎？公司會給我額外的獎金嗎？我會因此在未來得到晉升嗎？在這個過程中，我會獲得滿足感嗎？我會有成就感嗎？等等。

另一方面，假如我沒有創意、怠于創新，會對我有什么壞處嗎？上級領導會因此批評我嗎？公司的同事會因此看不起我嗎？公司會因此而罰我的錢嗎？我會因為沒有做出創新和創意的行為而感受到挫敗感嗎？

2.期望，指的是人們根據過去的經驗，判斷自己達到目標的可能性大小。它是人們在主動產生某種行為之前，對這件事情能否達到令人滿意的預期效果的概率判斷，是一種對結果的預判。

創新和創意，一定是需要付出勞動的，需要耗費一定的腦力、精力和時間。這里就存在一個風險，就是個體在付出了這些努力之后，多大的可能性會成功？有沒有可能許多員工曾經也試圖嘗試過，發現這件事“太難了”，也就是失敗的概率太高，成功的概率太低了。所以干脆不做。

3.工具性，指的是能幫助個人實現目標的非個人因素；比如環境因素、公司體制、上下級配合度、可運用的工具等。它是我想要辦某件事，有沒有對這件事完成需要的資源支持？以及有沒有阻礙這件事完成的資源障礙？

有的時候員工想創新，他們明白創新的價值，愿意付出努力，也覺得很有可能成功，但是他在說了自己的想法之后，上級是不是認可呢？愿不愿意接受呢？或者，同事在聽完了他的想法之后，是不是認可？愿不愿意配合呢？

如果員工的創新和創意，需要以購買某項硬件設備為前提，否則就實現不了，但是公司是否愿意出這部分錢呢？ 當員工有了創新的方案，但是缺少具體的實施方法時，有沒有一些資源會幫助這名員工實現方案呢？

聽到這里，這位老總仿佛茅塞頓開，拉著我的手連忙道謝。我們互留了聯系方式后，他就趕忙離開了。走之前說，他已經想明白該怎么辦了。

過了不久，他主動聯系我，說他回去后從制度層面、管理層面以及文化層面做了許多改變，大致包括：

1.規定了每人每月的創意數量，對達標的有“提成獎勵”；對連續三個月沒有達標的員工，采取末位淘汰；

2.每月評選“創意之星”，晨會表揚，并親自發放紀念品；

3.所有需要資源支持的創意，他親自把關資源分配；

4.營造創新文化，他將公司發展定義為創新驅動，每天講創新，培訓學創新；

……

等等。

后來，他的公司發展穩健，業績優異，他也不再為公司缺少創新和創意而苦惱。

廈門獵頭網

本文摘自網絡

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